Chacune à leur façon, les conjointes des trois hommes participent à la création de l’entreprise.

Grâce à ses talents d’artiste, Claudette est une pionnière de la première heure et touche à tous les domaines, la plupart du temps bénévolement, pour la fabrication, l’installation, le soudage, le design, etc.

À l’époque, la conjointe de Richard, Lucie Paquet, travaille comme adjointe administrative à la Ville de Québec. Avec ses contacts, elle obtient du mobilier gratuitement, vend sa voiture à l’entreprise, convainc son père d’investir dans l’achat d’actions, etc.

générosité

Lucie et Jordan

Avant de disposer d’un local, la ligne téléphonique de Jambette est reliée à l’appartement de Guy. Sa conjointe, Danyèle Gagné, et lui surveillent attentivement si des messages téléphoniques sont laissés sur le répondeur à cassette.

On espérait parce qu’on venait de poster nos premiers dépliants. Le premier message laissé sur le répondeur vient de la municipalité de Valleyfield qui veut avoir des renseignements.

Danyèle et Guy

Claudette

En Amérique du Nord, le marché des jeux manufacturés destinés aux parcs publics s’est développé après la Deuxième Guerre mondiale.

Il n’était pas rare de voir des entreprises qui fabriquaient des équipements agricoles produire également des jeux en acier ou en métal, qu’elles vendaient au Québec par l’intermédiaire de distributeurs. Le Québec comptait un seul fabricant de produits québécois.

Notre principal concurrent, c’étaient les parents qui achetaient du bois à la quincaillerie et qui construisaient des jeux les fins de semaine à l’école pour leurs enfants. Le bénévolat était très présent à l’époque dans la fabrication des jeux, ce qui n’existe plus aujourd’hui parce qu’il y a des normes.

Contrats

Prendre d’assaut les régions !

À ses débuts, Jambette dessert surtout les différentes régions du Québec, comme la Mauricie, l’Estrie, la Côte-Nord et la Gaspésie. « On y a fait des gains parce que les autres n’y allaient pas. » Les compétiteurs concentrent plutôt leurs activités dans « la jungle » des grands centres. Les jeunes entrepreneurs avaient donc le champ libre.

On a saisi cette opportunité.

Les contacts que Guy avait tissés durant ses études universitaires en récréologie donnent un bon coup de main au secteur des ventes. Plusieurs de ses anciens camarades travaillent désormais dans les municipalités, les parcs nationaux, les écoles, etc.

« Ça devenait des clients potentiels pour Jambette. »

L’entreprise utilise le répertoire des municipalités du Québec, des établissements d’enseignement, des services de garde et envoie à chacun ses petits catalogues et ses brochures par la poste.

Le fait que Jambette offre des produits québécois compte pour les clients, qui démontrent de l’ouverture.

Évidemment il fallait faire nos preuves !

Pour le bon déroulement des opérations, Jambette se divise en trois entités : Richard s’occupe de la production, Claude de l’administration et Guy du secteur des ventes.

Chacun était maître dans son royaume. Chacun décidait dans son silo respectif.

Cette répartition des tâches s’avère une des clés de leur succès.

Les trois associés ont bien sûr des divergences d’opinions et des prises de bec à l’occasion. « Comme on se connaît les trois intimement, des fois, on ne se gênait pas pour aller plus loin, mais la convivialité revenait tout le temps. Il ne s’est jamais rien passé de grave. »

Claude en profite parfois pour faire valoir ses aptitudes comme médiateur entre son frère Guy et son ami de jeunesse Richard. Pour les trois hommes, il est important d’entretenir un climat agréable avec tous. Le plaisir de travailler fait partie de l’ADN de Jambette. La plupart du temps, les tensions concernent les délais de livraison. La fabrication de jeux constitue une industrie saisonnière, où la demande culmine lors des périodes de pointe à la Fête nationale, avant la rentrée scolaire et le gel hivernal, entre autres.

Guy s’engage auprès des clients à livrer les jeux selon un calendrier déterminé, mais la production ne réussit pas à livrer la marchandise dans les délais promis. « On retardait les livraisons de semaine en semaine. Ça devenait insupportable pour les gens qui étaient pris au téléphone. »

Guy se fait même dire qu’il a scrapé la grande fête d’une municipalité, qui avait invité le député et la population pour inaugurer son nouveau parc de jeu. Or, celui-ci n’a pas été livré à temps.

On ne pouvait pas faire de miracle !

Ça passe ou ça casse

L’entreprise trouve plusieurs solutions pour remédier à la situation et passe en mode innovation au début des années 1990 en délaissant les jeux de bois pour les remplacer par de nouveaux modèles en acier et en aluminium.

La mode des jeux de bois dans les parcs publics s’inscrivait dans le courant américain né à la fin des années 1970, alors que le secteur du plein air commençait à se développer, en aménageant des parcs nationaux pour la randonnée pédestre.

Jambette suivait cette tendance jusqu’à temps qu’elle s’essouffle et se retransforme.

La vente des nouveaux jeux en acier et aluminium est ardue pour Jambette qui est confrontée à un marché difficile. « On s’est assis avec Diane Déry et on s’est dit qu’il fallait relancer notre image marketing et que ça nous prenait un gros catalogue.

Aucune banque n’était prête à financer cette dépense qui était trop risquée. Avant d’accorder le prêt, la conseillère prévient les trois actionnaires : « Ça passe ou ça casse, les « petits gars ». Je vous le prête et il faut que ça marche. Si ça ne marche pas, on est dans le trouble tout le monde… »

Des gagnants !

Par chance, la relance fonctionne et Jambette se démarque avec son initiative intitulée « Échec au vandalisme » qui promeut sa lutte contre ce phénomène de société.

« Ça nous a mis sur la carte. Ça a été vraiment un bon coup ! »

Avec ce programme, l’entreprise tentait une nouvelle approche : se positionner devant le produit, en faisant d’abord la promotion de sa philosophie, de sa culture. « Vu que le produit se perdait dans la masse, on s’est fait connaître en nous vendant nous-mêmes. C’est une approche qui était très audacieuse à l’époque. »

En 1996, Jambette remporte le prix Mercure au prestigieux concours des Mercuriades, la plus haute distinction entrepreneuriale au Québec.

Lors de la remise du prix, un homme d’affaires, un monsieur Dutil de la Beauce, se trouvait dans la salle, et leur dit que le premier million est le plus dur à gagner. 

Au cours des sept années consécutives, le chiffre d’affaires de Jambette augmente d’un million $ chaque année.

L’actuelle présidente de Jambette, Marie-Noël Grenier, joint l’entreprise en 1998 alors qu’elle étudie en comptabilité de management.

De fil en aiguille, cette femme de défi occupe plusieurs postes de gestionnaire, en étant le « bras droit » de Claude. Quand on lui propose le poste de directrice générale en 2007 et de devenir actionnaire, elle ne peut dire non ! Comme tous ceux qui ont contribué à bâtir l’entreprise, elle a le mot « Jambette » tatoué sur le coeur. C’est en 2012 qu’elle acquière d’autres actions et devient présidente.

génération

Marie-Noël Grenier et Claude Caron

En équipe !

La synergie qui motive les employés et les actionnaires à identifier clairement les problèmes et à les attaquer en équipe fait toute la différence dans cette entreprise de Chaudière-Appalaches.

Ce n’est pas une seule personne qui décide. C’est le groupe !

Humain

La force de l’équipe s’est fait sentir lors des premières années d’existence de Jambette, alors que plusieurs proches du groupe fondateur ont investi 5000 $ pour des actions afin de permettre à l’entreprise de bénéficier d’un fonds de roulement.

Avant que ces précieux supporteurs soient remboursés au début des années 2000, ils recevaient des dividendes chaque année. Si le père de Claude avait hésité au départ, il était déçu quand son fils lui a remis sa mise de
fonds parce qu’il était fier d’être actionnaire de Jambette. « En plus, c’était son placement le plus payant ! »

Chambre de commerce de Lévis 
Pléiades – Prix d’Excellence 2009

Opportunité

Saisir la balle au bond

Vers 2011, l’entreprise entreprend de fabriquer ses jeux avec des poteaux ronds, qui font évoluer le bloc psychomoteur, au lieu des anciens modèles carrés. Encore une fois, tout le personnel met la main à la pâte pour
réussir ce virage. En l’espace de 2 ans, plus de 400 nouveaux produits ont été refaits pour qu’ils soient adaptés aux poteaux ronds.

Cette précieuse mobilisation du personnel permet de saisir chaque occasion en or qui se présente. « On est assez habiles à voir les opportunités et à se revirer de bord rapidement. On l’a toujours été ! D’une saison à l’autre, on est capables de changer notre catalogue, notre type d’approche, etc. » Quand une personne clé quitte le navire, l’équipe en profite pour faire les changements majeurs qui s’imposent. « On voit l’opportunité ! Si la personne était restée, on n’aurait pas pu. Comme elle part, on se dit qu’on peut ! »

Ça a changé la dynamique ! Ça a fait une révolution. Il a fallu qu’on se retrousse les manches !

En 2000, Jambette obtient la certification de sécurité IPEMA, la plus importante du genre en Amérique, et du même coup, devient la première entreprise à l’obtenir à l’extérieur des États-Unis. Richard, qui multiplie les postes de la production jusqu’à sa retraite, en 2016, s’investit rigoureusement dans cette démarche pour suivre le cadre réglementaire exigé.

« Il y avait beaucoup de réflexion, beaucoup de détails techniques à respecter sur les normes et la sécurité. »

Au moment où Richard prend sa retraite en 2016, son fils, Jordan Boucher, déjà impliqué dans l’entreprise depuis 2002, prend le flambeau et devient directeur de production. Jambette enclenche son plan d’amélioration continue. Les employés sont sollicités pour proposer des solutions afin de rendre leur poste de travail encore plus efficace.

Ce sont eux qui sont dans l’opérationnel. Les décisions doivent venir d’eux.

Les gains de productivité et la solidité financière de l’entreprise permettent de réduire significativement le nombre de travailleurs mis à pied pendant les périodes plus faibles et d’échelonner la production durant toute l’année.

C’est important de redonner, c’est pourquoi l’entreprise remet aussi chaque année 5% de ses profits à son personnel et 5% à la communauté.

Bâtir

L’humain d’abord

La valeur humaine accordée à toutes les personnes qui font partie de l’entreprise représente une richesse incontestée chez Jambette.

Marie-Noël est fière du nouveau manifeste, accessible sur le site Internet, qui présente les valeurs inclusives et bienveillantes de l’entreprise.

Ce qui m’a beaucoup aidée à faire mon chemin chez Jambette, c’est mon côté empathique, mon côté humain.

L’entreprise développe un modèle organisationnel pour que chacun puisse être autonome et heureux dans son travail, en répondant aux besoins d’apprentissage et de réalisation des individus.

Nous croyons que chaque personne, à chaque moment de sa vie, devrait avoir la possibilité d’apprendre. Nous voulons faciliter l’acquisition de connaissances et de compétences des individus pour réaliser leurs aspirations et permettre de contribuer à la société.

Nous voulons que, tout comme Martin et Daniel, après 35 ans à créer des jeux, les gens soient toujours bien et que leur travail continue d’embellir le monde.

Nous voulons que chacun voie sa contribution et perçoive qu’il fait une différence.

Parmi les ressources d’une entreprise, le groupe fondateur de Jambette croit toujours que l’humain qui effectue le travail est le seul à pouvoir faire une réelle différence.

Le même humain peut performer dans une entreprise et être ordinaire dans trois autres. Si vous avez les meilleurs humains, qui sont les mieux encadrés et formés, les humains les plus dévoués, ce sont eux qui vont aider l’entreprise.

D’ailleurs, la hiérarchie est peu présente chez Jambette. Au début des années 2000, elle a produit un organigramme inversé, qui témoigne de cette philosophie, où la direction se trouve en bas et les employés en haut.

Il y a quelques années, on s’est dit qu’on voulait être plus une entreprise libérée, aplanir la hiérarchie.

Maintenant, c’est un collabogramme à bulle que nous avons. Les structures en place appuient cette mentalité fondamentale des propriétaires fondateurs, qui sont remplis de fierté pour l’entreprise humaine et québécoise qu’ils ont bâtie.