En 1995, c’est au tour d’Hugo Gilbert d’entrer dans la compagnie avec pour objectif clair de prendre la suite de son père. 

« En dernière année de HEC, j’ai fait une spécialisation en relève d’entreprise. Autant dire que je savais où je m’en allais. » 

Un choix logique, assumé et mûri depuis sa plus tendre enfance. 

Notre maison était située dans la cour du garage. Les chauffeurs venaient souvent discuter avec mon père après leurs trajets. Je baigne dans cette ambiance que j’aime depuis tout jeune et mon cheminement a toujours été évident.

Il s’installe dans les bureaux de Québec avec le même désir que son père de faire grandir l’entreprise. Pour cela, il reproduit le modèle d’affaires qui a si bien fonctionné sous l’ère de Jasmin et multiplie les acquisitions pour renforcer la position d’Intercar dans la capitale nationale. 

En l’espace d’une dizaine d’années sous sa direction, le nombre d’autobus de la division passe de 20 à 115. Une augmentation qui reflète la courbe de croissance du groupe dans l’Est de la province. 

C’est aussi une belle réussite pour Hugo et la preuve de ses compétences de gestionnaire, ce qui va le guider au stade supérieur. 

Jasmin, Vincent, Hugo et Samuel Gilbert 

Anticipation

Passation de pouvoir et nouvelle réalité 

En 2005, Jasmin souhaite prendre un peu de recul dans les affaires et c’est le moment pour Hugo de revenir au siège social à Jonquière pour devenir officiellement le 3e PDG d’Intercar. 

 Mon père reste tout de même très impliqué depuis ce moment. À 76 ans, il vient encore tous les matins au bureau.

Après plusieurs années de progression et d’acquisitions diverses, Hugo doit stabiliser l’entreprise. Il souhaite prendre le temps d’observer les tendances du marché pour pouvoir mieux les anticiper. 

« Dans le tournant des années 2010, nous avons constaté que le secteur du transport régional s’essoufflait. » 

À travers le Canada, ce segment de marché subit en effet une baisse de 50 % en l’espace de quelques années. Le covoiturage, notamment, se développe et s’organise de plus en plus grâce aux réseaux sociaux. Hugo et son équipe décident donc de créer de nouveaux postes, principalement dans les technologies de l’information et les méthodes de mise en marché. L’ajout de cadres à des fonctions clés permet ainsi de moderniser les pratiques et de coller au plus près d’un secteur en pleine transformation. 

« On a senti que, même si le transport de personnes constitue notre socle et notre passion depuis près de 65 ans, nous devions élargir nos horizons et penser à d’autres projets. » 

Décidé, mais patient, Hugo attend alors la bonne occasion à saisir, celle qui fera sens avec ses valeurs et sa vision. 

Avec des horaires atypiques et de longues heures sur la route pour les employés, Intercar éprouve aussi des difficultés de recrutement, comme la majorité des compagnies. 

Hugo et son équipe décident d’ailleurs de vendre leurs actifs à Québec en 2022, parce qu’il devenait difficile de recruter et de lutter face aux salaires offerts dans la capitale. 

« On a choisi de se concentrer d’abord et avant tout sur notre région. Nous voulons proposer différentes opportunités à nos employés grâce à la variété de notre offre. » 

L’entrepreneur mise donc sur le Saguenay– Lac-Saint-Jean encore une fois pour ancrer l’entreprise dans une vision régionale, mais aussi familiale. 

L’esprit de famille que nous avons créé et la notoriété d’Intercar dans notre belle région jouent en notre faveur.

Rayonner

Les programmes de soutien et de reconnaissance ainsi que l’ensemble des activités offertes aux employés, ou encore les salaires compétitifs constituent bien sûr un levier de recrutement, mais la notion de famille joue un rôle important pour conserver les employés. 

On vient juste de mettre à l’honneur cinq membres d’une même famille qui travaillent pour nous. Je pense que ça démontre qu’Intercar est un employeur de choix.

Au-delà de ça, l’entreprise mise sur la variété de postes qu’elle a à offrir dans le domaine du transport, qui sont autant de possibilités de construire une belle carrière en interne. 

« Il y a 10 ans, on avait de longues listes de rappel. Les horaires atypiques correspondaient au rythme de vie de beaucoup de gens. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas et nous mettons en avant d’autres avantages. » 

Et puis, les habitants de la région sont attachés et habitués à l’entreprise. 

Les gens ne prennent pas un autocar ici, ils prennent Intercar. Nous faisons vraiment partie du paysage de la région, comme un vieux membre de la famille. Nous bénéficions d’une belle image qui représente un atout majeur pour nous. 

Grandir et faire grandir 

Pour Hugo, la notion d’accomplissement passe par l’idée de grandir. Et cette idée s’applique tant à son entreprise qu’à ses collaborateurs ou à ses employés. Elle vaut aussi pour lui-même à travers une recherche d’équilibre entre la vie professionnelle et la sphère privée. 

J’essaye maintenant d’être un peu moins actif dans les opérations quotidiennes pour laisser mon équipe prendre plus de décisions et grandir.

Une philosophie basée sur l’épanouissement personnel comme moteur de la croissance de chacun et chacune. Une croissance personnelle qui, à terme, rejaillit sur toute l’entreprise. 

Hugo souhaite même que cette vision dépasse le seul cadre de l’entreprise. 

« Notre entreprise soutient la croissance et la vitalité de la région à travers nos services à la population, aux entreprises, les emplois que l’on crée et notre implication sociale. Ça nous mobilise et nous donne beaucoup d’énergie. » 

Après les acquisitions et les développements récents de l’entreprise, Hugo souhaite se concentrer sur la consolidation d’Intercar. 

C’est fondamental d’améliorer notre performance actuelle et nos bases avant d’ajouter de nouvelles couches.

« Si une belle occasion se présente entre- temps, on la saisira, mais ce n’est pas l’objectif. On regardera ça bientôt et notre modèle d’entreprise, notamment notre structure informatique, est déjà prêt pour la prochaine étape. » 

Les prochains mois seront donc consacrés à améliorer l’efficience de la compagnie avant de penser à développer. 

Stabiliser 

Plusieurs possibilités de relève 

Hugo regarde la pérennité de l’entreprise avec flegme. À raison, puisque l’excellent travail réalisé jusqu’à présent promet encore de longues et belles années à la compagnie. Mais, alors qu’il travaille pour Intercar depuis presque 30 ans, il doit bien se projeter sur l’idée d’une relève et d’une possible 4e génération de Gilbert à la tête d’Intercar. 

« Mes enfants baignent dans la même ambiance que moi à leur âge. Mon plus âgé s’investit un peu dans l’entreprise pour assouvir sa passion de la mécanique. » 

Pour autant, Hugo ne souhaite pas mettre de pression sur ses enfants et il n’est pas certain qu’ils formeront la 4e génération de Gilbert à la tête d’Intercar. 

Ils sont encore jeunes, mais le temps venu, ce sera à eux de décider, le choix leur revient.

 Il n’est d’ailleurs vraiment pas inquiet à ce sujet dans la mesure où la flamme et l’envie de développer sont encore bien présentes chez lui et qu’il est loin de penser à la retraite. 

De toute façon, il a su bien s’entourer et former une excellente équipe dirigeante. 

Le cas échéant, nous avons des repreneurs exceptionnels en interne.

L’avenir est donc bel et bien assuré. Que ce soit au sein de la famille ou de l’entreprise, une prochaine génération de passionnés prendra la relève et continuera de faire d’Intercar l’un des fleurons du Saguenay–Lac-Saint-Jean.